四川建筑人才网万人操弓，共射一招，招无不中。——吕不韦《吕氏春秋》
上下同欲包括“明确导向”和“齐心协力”两个方面。
明确导向
说明：企业和员工要有共同的、明确的奋斗导向，这个奋斗导向分为目标和价值观两个方面。
一、目标导向一致：目标的原则、目标的意图一致。
提示：我们的目标导向，应该是实现客户（含内部）的价值，即：对客户来说，你有没有价值？你为客户创造的价值是在提升还是在下降？
（一）客户才是你的老板
1、任正非：笑脸对客户、屁股对领导。
2、海尔：“以客户为是、以自己为非” 。
提示：我们要从“客户价值”的角度考虑指标。
（二）客户价值类指标分类
1、直接客户价值类指标：客户业绩提升、客户品质提升、客户竞争力提升、客户效率（速度）提升、客户满意度提升等。
2、间接客户价值类指标：实现企业持续、良性经营的各类指标，即：为客户创造价值的能力提升类指标。
为客户创造价值的能力提升类指标
（1）发展类：创新、学习、流程变革等。
（2）生存类：关键财务指标、关键运营指标。
（3）义务类：遵纪守法、商业道德，即：取之有“道”。
（三）岗位内部客户价值思考的四个维度
1、下道工序：每个处于流程上的人应该关心他能为下一个工序做什么样的贡献。
2、部门协作：关心自己如何调整、改善才能更好地与其他部门（岗位）对接、合作。
3、向上支撑：下级应该关注自己怎样配合才能够为上级提供更好的支持。
4、向下支持：上级应该思考，自己如何更好地为下级解决问题并提供帮助。
二、价值观同频：企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在经营过程中认定事物、辩定是非的一种思维或取向，简单地说：就是是非观和责任观。
（一）名词解释
1、是非观
（1）何为正确、何为错误。
（2）什么可为、什么不可为。
2、责任观：对谁承担责任、承担什么样的责任？
（二）价值观为什么重要？
1、价值观属于“道”，火车有火车的道、汽车有汽车的道，在“道”上，就比较安全，而且，速度也快，不在“道”上，就比较危险，而且，还快不起来。
2、“道”是一种约束，会感到不舒服，却可以让我们跑得安全、跑得远。
齐心协力
说明：方向一致之后，需要 “协调一致”、“劲往一处使”，这样才能确保“达成目标”。
一、目标同步：目标上下一致、目标重视度一致。
（一）目标上下一致：同一个指标，上级和下级应一致，不能“上重下轻”、也不能“上下断层”、更不能 “层层加码”。
（二）目标重视度一致（至少差距不要太大）
警惕“目标分解两极化倾向”
1、员工不停“讨价还价”。
2、员工完全“漠不关心”：“目标随便怎么定，无所谓、爱怎怎”。
关注“三气”员工
1、懒气多：不讨论、不分析、不关心。
2、怨气大：玻璃心、易消极、喜抱怨。
3、戾气重：私心大、乱攻击、难沟通。
提示：“三气”员工如果持续不改变，那么，最好还是予以淘汰。
二、价值观同步：志同道合、责任心同步、抗挫力同步。
（一）志同道合：志同道合是基本要求。
1、认同者来、不认同者走：企业就是一个平台，认同的来、不认同的别来或者走掉。企业存在“不认同，但赖着不走”的员工，对企业来说是一种伤害，“尽快清除”才是上策。
2、以“价值观”为本
（1）以“德绩兼备”者为本：以人为本不是养人，是用业绩和价值观符合要求的人（明星员工）实现组织的目标，从而，也实现员工的个人目标。
（2）人性化只有业绩且价值观符合的人（明星员工）才能享受，其余人（黄牛、野狗、小白兔）不能享受或者只能享受一部分。
（二）责任心同步
提示：责任心是“通用胜任力考核”的重要内容。
责任心的维度
1、自律（我想做）：来自“意义感”，即：觉得这件事有价值，包括两个方面
（1）自驱：基本上能主动完成各项工作，即：踩得了油门，属于“自燃型员工”。
（2）自控：自觉遵守各项制度、规定，即：刹得住车。
2、担当（该我做）：来自“信心感”，即：觉得这件事情能够办成。
（1）担当意识：是自己主动担当（承担责任），而不是被迫无奈下的“被动担当”（比如：领导发现或批评了，没办法狡辩，只好担当）。
（2）担当行为：主动要求承接任务（拟定工作计划），而不是等领导安排任务，或者，领导安排任务了“讨价还价”、“想办法推掉”。
3、进取（我该做）：来自“义务感”，即：觉得应该把事情做好。
（1）自我反省：自己善于总结、发现自己的问题，是主动“发现”，而不是被动等待“告知”。
（2）适度自责：犯了错误，会不会谴责自己，向领导道歉？还是若无其事，爱咋咋地？当然，如果自责影响了自己的情绪和士气，那就是“过度自责”了。
（3）自我改善：具备自我“学习、改善、创新”的能力。
（三）抗挫力同步
巴菲特：当大浪退去时，我们才知道谁在裸泳。
1、逆境的定义
（1）负面事件：你预测的或是亲身经历的对你所在意的人或事产生负面影响的事件。
（2）相由心生：你和身边的人经常遭遇逆境可能只是因为你们对尚未发生的事情感到焦虑。
（3）境随心转：某人眼中的逆境在另一个人看来可能就不是逆境，甚至，某人眼中的逆境在另外一个人看来可能是好事，甚至是喜讯。
提示：逆境是常态，你通常一天会遇到多少大大小小的难题？从最轻微的挫折到最惨烈的悲剧都算上，每个人平均每天要遇到23个困难。
2、逆商的三种呈现形式
（1）理解：从哪些维度（ CORE ）来分析逆境。
（2）应对：用哪些方法（ LEAD ）应对逆境。
（3）改善：逆商作为一种具有科学依据的工具，用来改善人们应对逆境的模式，最终全面提升个人效能和职业效能。
3、逆商的CORE四个维度
（1）掌控感
a.对待事件本身：你能在何种程度上积极影响局面。
b.对待事件的反应：你能在何种程度上控制自己对局面的反应。
注意：掌控感不仅会直接影响自主能力，也会影响逆商的其他维度。
（2）担当力：我能为度过逆境做些什么？我不能袖手旁观。
a.勇于担当：是我的责任，我勇于担当。
b.尽力协助：不是我的责任，我愿意协助。
c.积极跟进：不是我的责任，我尽力协助的同时，积极跟进。
注意：担当力指的是即使逆境并非因你而起，你也有责任做点什么，但担当不意味着过分自责。
（3）影响度：这个逆境对我生活的其他方面产生多大的影响？注意：我们只能在“影响圈”中有所作为。
a.天不会塌下来：把逆境的影响控制在当前事件，尽可能限制逆境的影响范围，避免产生“踢猫效应”。
b.里子而非表面：逆商不是让你对自己或他人微笑，说些快乐的话。逆商是要改变你的反应模式，让你积极地应对逆境。要提高逆商，首先要消除或至少减少遇事抱怨的倾向。
c.不做可悲之人：人们对逆境的担忧而影响的情绪、身体健康，有时候已经超过了逆境本身对策破坏力。
看懂影响圈
a.可直接控制的问题：自己完全可以解决的问题，或改变自我就可以解决的问题。
b.可间接控制的问题：通过施加影响，影响他人，可以解决的问题。
c.无法控制的问题：我们无法解决，盯着这些事情，你可能会怨天尤人、你还可能会把自己当成受害者，并且不断为自己的消极行为寻找借口。
4、逆境的LEAD分析工具
（1）L=Listen，倾听自己对逆境的反应
a.这是高逆商反应还是低逆商反应？
b.在哪个维度得分最高或最低？
（2）E=Explore，探究自己对结果的担当
a.我应该对结果的哪些部分担起责任？
b.我不应该对结果的哪些部分担责？
（3）A=Analyze，分析证据
a.有什么证据表明我无法掌控？
b.有什么证据可以表明此次困境一定会蔓延到生活的其他方面？
c.有什么证据可以表明此次困境必然会持续过长时间？
（4）D=Do，做点事情，即：应对逆境或改善困境的行动。
5、关注员工的逆商层次
（1）放弃者：胸无大志、得过且过、不思进取、能力平平、害怕冒险、不会创新、抵制变革。放弃者的语言：善于使用消极语言，“不会”、“不能”、“烦死了”等是他们的口头禅。
（2）扎营者：具有一定的主动性、维持现状、完成要求（布置）的工作、对变革观望、有一定的创新能力。
扎营者的语言
善于使用妥协的语言、回忆的语言、模棱两可的语言，举例如下：
“差不多行了”
“我们只能做这么多了”
“这就够好的了”
“记得以前……”
“我年轻的时候” 。
（3）攀登者：拥抱变革、积极创新、积极乐观，攀登者的语言：积极的语言、肯定的语言。
6、开展整顿运动
（1）岗位越重要、逆商应越高：
a.逆商较低的成员会打击、嘲笑、冷对团队其他成员，从而，影响团队的士气。
b.低逆商者一定不能担任重要岗位（比如：销售或技术等岗位、有下属的管理岗位、解决问题能力要求高的岗位等）。
（2）边缘化或淘汰：把逆商低的人放在那些不太容易感到无助、也不太可能影响其他人产生同样情绪的位置上，如果没有这样的岗位，就尽快淘汰。
（3）不断优化
a.良性循环（蒸蒸日上）：“放弃者”全部清除或者改造；“扎营者”全部改造；“攀登者”全部留下。
b.恶性循环（岌岌可危）：“放弃者”全部留下并我行我素；“扎营者”全部留下、毫无改造；“攀登者”全部离开。
7、测评应聘者的逆商（多问题测评，避免单一问题）
（1）询问工作的意义感：之前工作的意义是什么？有什么乐趣？
（2）询问困难：谈谈之前工作方面的最大困难和挑战是什么？是什么原因导致的？你当时的反应怎么样？你是如何应对的？
（3）询问失败：你职业生涯中遇到的最严重的失败是什么？是什么原因导致的？你当时的反应怎么样？你是如何应对的？
（4）愤怒的客户：在测评者办公室，事先安排好内容，测评者先离开一会，告知应聘者：“等会如果有电话进来，帮忙接一下、处理一下”。
（5）望、听：看看候选人有没有负面的语言、情绪等。