To B商机加速度公式

我们公司服务了很多To B业务的TMT企业，我经常听见很多企业家朋友们讨论很头疼的商机问题，经常听见他们跟我抱怨业务的问题：

1.公司之前的核心老客户，已经不足以支撑不断扩张的组织了，需要进一步拓展新客户，但是大家好像也不知道应该怎么去找；

商机漏斗模型，是建立系统的商机加速度系统的底层工具。

一个To B企业要想业务迅速拓展或新行业、新客户拓展，必须建立清晰的“商机漏斗”，并进行管理。

清晰的客户路径

大量To B企业并没有建立清晰的客户路径，习惯于企业早期积累的销售资源、销售商机的获得，在企业的起初阶段，是没有问题的。

但是随着企业的迅速发展，企业平台队伍的扩张，以及疫情所带来的销售商机的迅速下降，都导致我们此时，更要重视“客户路径”的梳理。

我们总结了所有的客户购买的决策路径：

在这个决策路径中，看起来很简单，但是每一步都值得我们去深挖效率化！

我们需要关注几个重点：

1.75%的B2B采购决策都是发生在网上的

2.71%的B2B采购都是从搜算引擎开始的

3.50%的B2B采购者是数字原生/千禧一代

4.如何让客户感觉到选择你是个明智的决定，是影响采购决策的重要因素

5.如何让客户无需任何思考即在需求采购时再次选择你，是客户复购率的关键决定因素

对于客户采购决策路径缺乏细致深入的研究和分析，就会让企业对营销活动的ROI和销售漏斗效率的提升，产生根本性的偏差。

清晰的行业细分/客户细分

很多企业对于潜在的目标商机都在哪里、在哪个行业都没有清晰、仔细的分析，导致只有一个大致的目标行业分类。

比如：笼统的制造业啊、餐饮行业啊等等，没有进行行业细分/客户细分的工作，而这项工作是在to B商机发掘中最最核心的策略。

知己知彼，了解清楚自己的目标是谁，才有可能选择最恰当的手段来进行加速度提效。

这里举一个之前一家to B工业设计软件企业的实际案例：

一、业务面临挑战：

这家企业之前的核心支柱行业，一直是军工制造业行业，因为需求旺盛，也一直没有拓展其他的行业，其核心客户90%都来自于同一个行业，业务覆盖行业单元。

而随着软件国产化的国家政策，原本该支柱行业突然一下子眼看就变得颗粒无收了。接下来该怎么办，销售团队一下子变得不知所措，我的CEO朋友一下子压力山大。

二、通过行业细分找到“破局点”：

这位CEO迅速组织核心团队高管进行多轮的讨论，并布置给CMO和销售总监一个任务–找到接下来应该拓展的行业和商机。

于是，CMO和销售总监一起做了几件事：

第一、根据客户价值圈定目标行业圈

由于该公司的产品为工业设计软件，因此“为客户提供专业3D工业设计”还是企业核心的客户价值。因此，决定由军工某特定行业，拓展至所有会用到该产品的其他制造业。

第二、对目标细分行业进行多维度细分：

1. 针对营业额进行划分：

根据以往经验，制造业企业众多，2500万营业额是一个分水岭，如果超过2500万营业额的企业对于采购3D工业设计软件的可能性较高。

经过实际调查，发现全国营业额超过2500万以上的制造业客户竟然有95万家！

2. 针对细分区域进行划分：

由于To B软件业务需要非常强的区域覆盖和技术服务的能力，而该企业的技术服务团队全国只有几十人，经销商也是重点在几个区域。

因此我们又进行了区域维度的分析：经过调研发现后发现华东、华南、华北为三大重点目标行业分布的区域。

3. 目标行业的进一步细分：

由于制造业本身是非常笼统的概述，其中细分的行业非常多，因此CMO与销售总监又一起进一步对目标行业进行细分：

根据行业协会的标准，将制造业分成电子产品、医疗、航空航天、家具办公设备、消费、能源加工、工业零部件、测量设备、重型设备、设计和工程服务等十大细分行业。

然后又将细分行业、2500万营业额进行叠加分析，确定了重点行业为设计工程服务、重型机械设备、家具办公设备三大行业。

由此可见，要想提高销售商机漏斗的转化率，必须从源头把握清楚目标细分行业和细分客户是谁，太多的to B企业眉毛胡子一把抓，或者是这种目标行业/客户的细分工作不到位，或者不能即使随着市场竞争情况进行更新，导致了销售漏斗的效率低下。

而后续销售漏斗最上层的To B自动化营销，就需要根据上述案例中的行业细分结果来进行指导，指导后续To B自动化营销的内容策略、推广策略、投放策略等等。

因此，可谓是牵一发而动全身。

第三 、商机跟进的管理提效

我们需要系统化、数字化地进行商机漏斗的跟进流程，通过利用如甲骨文公司推出的CRM软件Sible软件工具，或者其他的商机跟进软件，进一步提高销售商机漏斗的接受和转化流程，而不是仅仅通过excel表格等方式进行。

在商机的跟进管理中，我们需要重视的是：

1.不要过于看重商机数量—太过看重数量而非质量，容易导致营销动作变形；

2.黄金24小时—客户反应动作后的24小时内，商机转化率最高—要及时与感兴趣的客户联系；

3.商机推动时“影响者”、“决策者”都需要重视—既要重视使用你们公司产品的人，也需要重视最终决策采购者；

4.销售团队与市场团队的分工—明确市场营销团队与销售团队的职责，避免互相扯皮低效。

疫情终于即将过去，前期的组织优化下，我们面临的是怎样迅速寻找到企业的商机？怎样迅速捕捉并进行迅速的转化。

因此我们的to B商机加速度公式=客户路径 *行业细分/客户细分 *商机跟进转化率

只有把这个公式中的三大核心因素都充分梳理清楚，制定清晰的流程，才是to B销售商机能够持续加速度、精准化、效率化的关键！

每个企业在进行自己的商机漏斗系统的规划时，经常容易出现一些问题，需要重视：

1.识别转化过程中的关键成果：对于商机在漏斗中向下一级的推动和成交有直接影响作用的关键动作或成果，必须清晰地识别出来。

比如To B工业软件通常是客户从网上下载了产品白皮书、产品Demo等内容，对销售汽车来说就是试驾。

2.设定转化周期：整个商机漏斗需要设定一个时间周期，比如一个商机在进入报备系统后，目标是6个月内关单。

这样以此来牵引公司内外部资源的调动，进行监控和改善，寻找改善方法。

3.对下游业务有关键影响：生产/供应链中的长周期件的投产或采购预测会依赖于销售漏斗的值，或者垫佣业务中判断融资的时间点。

4.漏斗的应用场景：借助这个商机的转化漏斗，我们也可以针对营销投放设计一个类似的漏斗进行监控，那么由于客户路径比较长，那么在营销环节的漏斗阶段数要多一些。

5.侧重销售转化的销售环节的阶段要多。整体需要在销售转化的漏斗阶段增加重视，如To B的解决方案和服务，难点在转化环节，顾问的转化能力，而To C就更加关注获客阶段。

6.关键阶段数最好为5-6层，不要太多也不要少。避免把快速实现的过程或结果作为漏斗的阶段，如线索的有效性判断。

结语：

今天通过这个真实案例，想与大家分享，当我们的企业上了一定的规模后，就一定要建立规模化、自动化的商机挖掘、商机推动的商机漏斗体系，其中各个企业可以根据自身项目订单的转化关键动作节点、商机周期时间等进行监控和改善，销售团队与市场部也可以一起为了商机漏斗的数量质量不断提高而合理进行资源投入与监控优化。

希望对大家有所启发。更多关于业绩商机转化等咨询内容，请联系我。

谢谢大家。