对于管薪酬的HR来说，有一个痛点绕不开，那就是员工加薪。

其实对员工加薪问题，不光让HR头疼，也令不少企业高管讨嫌——来回拉锯和博弈既耗费时间，又让人厌烦。

加少了，起不到激励作用，员工没感觉，部门负责人也不满意，觉得你HR部门老是压价，老板小家子气。

可是一咬牙加上去了，那其他人员要不要加？加多少？一个加薪问题很容易引起连锁反应，结果在无形中，人力成本的增长就超过了销售收入的增长，最后就是没钱赚甚至亏本。

关于加薪的根据，站在股东、经营管理者、员工、HR等不同的立场和角度，会给出种种理由。比方说，市场上竞争对手的薪酬已经高过我们，我们要不要跟进？

不跟，关键人才可能就会流失或者被挖走，跟吧，人效又没同步上来，薪资先涨上去了，确实也不太合理。

就在我们纠结当中，可能有的人已经经不起诱惑跳槽了，这时候谈忠诚就成了一种奢侈。

理论上，谈薪酬水平，我们应该要看投入产出，也应该向市场看齐，或者采取向技术倾斜的薪酬策略……等等，这些道理都是没错的。

问题在于，道理都懂，就是执行起来很拧巴，下一次遇到单个的人申请加薪，往往还是没辙，加不加，加多少，都是无解的问题。

不过呢，对加薪这个问题，有时候我们还是要跳出这个问题本身来看。

最好的解决办法，或许是把加薪权力下放到部门/单位负责人的头上，给谁加？加多少？完全是部门负责人说了算，企业高层经营者根本不用操心这事——只要操心好部门负责人的薪酬就好。

我这样说，可能有的人担心：如果加薪权力下放，那各部门负责人会不会比赛加薪？最终会不会失控？

有这样的担心是正常的，不过我们不要忽略了一个大前提，那就是下放加薪权力之前，你得确定好薪酬总额，这个薪酬总额，至少包含了两个层面，一个是公司的薪酬总额，二个是部门的薪酬总额。部门的薪酬总额是根据公司的薪酬总额以及分配比例确定下来的。

当然，你说怎么确定比例？我只能说，你要结合三个维度：一个是内部对标数据，就是你现在的各部门薪酬占比是多少？过去三年占比又是多少？这些部门哪个部门的投入产出比最高？能不能找出来。二个是外部对标数据，就是行业做的最好的，能不能找到？有了外部维度对比，就能找到差距在哪里。三个是你的未来战略和投资重点，现在各部门的薪酬占比，是不是符合你的预期和走向？你是不是想在研发、技改方面重点投入？那相应的，在这方面的薪酬和人力资源投入也要重视。

按照以上三个维度，基本上就能确定你每个部门的薪酬总额。

那么，薪酬总额又是怎么来的？

这个肯定要结合你企业的发展阶段，如果是创业投入期，没什么收入，那就没法用薪酬营收占比来确定薪酬总额，用其他非收入的“产出”来定义则更加合适，能够量化则必须量化。

如果你的企业业务相对成熟了，有较为稳定的客源和收入，那就用薪酬营收占比来确定薪酬总额。

据说，华为的薪酬营收占比就是控制在15%。假定，上一年度营收7000亿，那今年的薪酬总额就是1050亿。

那你说，员工要加薪怎么办？有没有空间？

当然是有的，简单来说，就是你预算的今年营收是多少，再乘以15%，用这个得数（薪酬总额）减去上一年度的薪酬总额包，再减去新增的人员编制薪酬包，就是可以加薪的总额。

然后按照这个加薪的总额分配到各部门，只要不超过这个额度，部门负责人就完全有权力决定给谁加薪以及加多少。

当然，部门负责人的决定，也是按照绩效考核规则来的，肯定不是随意加薪，否则他很容超标超预算，到头来，如果部门业绩不好，还是得他自己承担，这样一来，既解决了加薪问题，又能够有效防止人员膨胀问题，真正实现了责权利对等。

不过实现这一点，对预算的准确性提出了很高挑战，需要花时间逐步实现。